Интеграция как повседневность: опыт нашей компании

Это означает, что необходимы постоянные усилия, чтобы все снова и снова собирать. Что значит «постоянные» и в чем конкретно должны выражаться эти усилия?

В этой статье мы представим вам часть этой работы, примеры процессов, которые, будучи регулярными, служат интеграции — собиранию целого из неизбежно «разбегающихся» частей.
Мы создали эти процессы для своей команды, и в нашем случае они работают хорошо. Напомню, что мы небольшая команда (около 40 человек постоянных сотрудников, находящихся в разных местах). Возможно, у вас родятся свои идеи, когда вы познакомитесь с нашими примерами.

Планёрка

Мы называем этот процесс планеркой, хотя он очень мало похож на то, что мы видим под этим названием в других командах.

Каждый вторник утром мы на час собираемся всей командой в Zoom. Всегда есть фасилитатор — тот, кто управляет процессом, делит людей на мини-группы. У каждого есть время, чтобы вспомнить свои радости и горести за неделю, похвастаться победами или поунывать над тем, что не получилось.

Вопросы, которые мы обсуждаем в мини-группах:

— Что вас радовало, что огорчало на прошлой неделе — как человека, не по работе?
— Что сделали по работе на прошлой неделе, какие результаты лично у вас, интересные случаи?
— Что сделали вместе с коллегами, что обсуждали, что решили?
— Что слышали про коллег — истории, результаты, победы и поражения?
— Что будете делать на следующей неделе (рабочие планы)?

Затем в общей группе собираем «сплетни»: по две-три истории от каждой мини-группы. Обязательно рассказывать не про себя.Обязательно в конце спрашиваем, есть ли еще что-то как объявление для всех , желаем друг другу хорошего дня и расходимся.

Целей у нашей планерки несколько — укреплять человеческие связи между сотрудниками из разных отделов; собирать информацию о том, что происходит и будет происходить внутри компании и важное снаружи, если это нас касается; праздновать победы и чествовать отличившихся; создавать хорошее настроение или, если того требуют обстоятельства, вместе над чем-то погоревать.

Благодарности

На каждом ежемесячном совещании выделяем время для того, чтобы написать благодарности коллегам, делаем это в корпоративном портале. Важно написать не менее трех благодарностей коллегам из других отделов.

Благодарность обязательно пишется или говорится по алгоритму: факт (что конкретно человек сделал или сказал) + как это повлияло на ваше эмоциональное состояние + какой эмоциональный отклик у вас вызвало и как повлияло на вашу работу.

Запрещено описывать другого в стиле «ты такой добрый» , перечислять какие-то его характеристики, так как это помещает нас в детско-родительские отношения (родитель хвалит ребенка) и ничего не дает другому в качестве обратной связи. Если назван факт, человек понимает, какие его действия реально помогают коллегам и формируют доверие. Кроме того, это труд — называть факты, надо их и помнить, и суметь правильно сформулировать. И другому человеку приятно получить такой результат вашего труда.

Похожим образом мы поздравляем именинников. Пишем для них записочки на стикерах: что этот человек сделал такого, что порадовало/восхитило/заставило задуматься и еще как-то позитивно на вас повлияло.
Мы обмениваемся благодарностями каждый месяц. Это помогает нам в течение всего месяца замечать, что хорошего и полезного делают коллеги.

Медиация конфликтов

Это сложно, нужны специальные навыки, но в нашей команде они, конечно, есть. Все наши консультанты могут быть медиаторами, помогая коллегам разрешать конфликты.

Во-первых, мы — управленческая команда — обнаруживаем «очаги напряжения», замечаем разорванные цепочки коммуникаций и/или раздражение или игнорирование. В том числе и в топ-команде. Далее мы организуем обратную связь в паре или команде с помощью медиатора.

Во-вторых, нередко коллеги из разных отделов самостоятельно инициируют такой разговор, обращаясь с просьбой помочь разобраться и договориться.

Мы также используем внешнюю помощь, если необходимо о чем-то «горяченьком» поговорить на партнерском совете или в управленческой команде. Тут уж «сам себе стоматолог» не получится.

Это только три процесса, далеко не все. Я выбрала их, потому что первые два лежат в уровне «основы здоровья» как необходимая гигиена. И каждой команде крайне важно найти свои форматы еженедельного человеческого и рабочего одновременно контакта.

А тема конфликтов очень болезненна, они неизбежны в любой команде, но мы видим на командных сессиях в компаниях, как много конфликтов загнано «под ковры», вытесняются и не разрешаются годами, создавая негативный эмоциональный багаж и приводят к тому, что с виду простые вопросы не решаются. И как выделенное время и честный, но уважительный разговор с нашей помощью позволяет освободиться от этого груза, разрешить противоречия, принести и принять извинения и затем быстро решить рабочие вопросы.