Корпоративная культура есть в любой компании и вопрос лишь в ее содержании, а также влиянии на людей и реализацию стратегии компании. Роберт Киган и Лайза Лейхи описали опыт трех американских компаний, которые стали успешными благодаря осознанному подходу, в книге «Культура для каждого: как стать организацией осознанного развития».
Потенциалы роста в организациях осознанного развития (ООР)
Каков индекс откровенности сотрудников в вашей компании по шкале от 1 до 10? Средний результат анонимных опросов, которые авторы проводили в различных компаниях, находится в пределах 6. Можно ли считать, что ваш бизнес работает на 100% при том, что сотрудники сообщают только 60% информации, которую, по их мнению, вам стоит знать?
ООР избавляют сотрудников от «второй» работы – усилий по сокрытию своих недостатков, ошибок, некомпетентности, усилий по сохранению статуса-кво и созданию у других хорошего впечатления о себе. Корпоративная культура таких организаций позволяет сотрудникам высвободить время и энергию, которые тратятся на лишние усилия, и направить ее на достижение общей цели.
Во главу угла здесь ставятся вопросы развития человека и коллектива с пониманием, что карьерный рост и развитие человека, делающего карьеру, — это не одно и то же. ООР рассматривает слабости и недостатки сотрудника как потенциалы роста и предоставляет возможность для их преодоления в открытой поддерживающей атмосфере. Это создает новый вид дохода для работников: осознанное личное развитие с удовлетворением от работы, ощущение осмысленности и значения своего труда и счастья. Счастья не как статического состояния без боли и скуки, но как процесса развития.
И говоря о слабостях и недостатках, в ООР смотрят не просто на поведение человека, но и на те предпосылки, на которых оно базируется, на лежащую в его основе мировоззренческую структуру. Это глубокое внимание к внутреннему миру человека. В ООР человека принимают целиком, без разделения его жизни на работу и все, что за ее пределами.
Развитие на уровне сознания
Только одна из описываемых компаний знакома с теорией развития взрослого человека. И они не оперируют понятием «уровень комплексности сознания человека», с которого человек осмысляет мир. Но качество внимания к внутреннему миру работников, которое они обеспечивают, на практике позволяет их сотрудникам преодолевать ограничения текущей стадии воззрения на мир, переходя к следующему уровню. А чем он выше, тем более управляем для человека сложный окружающий мир. Авторы «Культуры для каждого» выделяют три уровня комплексности сознания взрослого человека:
- Социализированный разум
- Самоавторствующий разум
- Самотрансформирующийся разум
И если вернуться к вопросу об индексе откровенности, то насколько уровень сознания человека влияет на него?
То, какую информацию и как доносит вовне социализированный разум, в большой мере зависит от представлений человека о том, что от него хотят услышать другие. При этом он сильно подвержен влиянию поступающей информации и пытается уловить воображаемые подтексты и сигналы.
Послания самоавторствующего разума основываются на его мнении о том, что нужно услышать другим, чтобы наилучшим образом выполнить задачи проекта. Входящую информацию он фильтрует на ту:
- Которую он ждет
- Которую не ждет, но она важна для него
- Которая не нужна и неинтересна.
Самотрансформирующийся разум способен взглянуть на свои фильтры со стороны, и к любой идее отнестись одновременно уважительно и с подозрением. Он ищет не только новую информацию в рамках своей системы координат, но и информацию, которая позволит отрефлексировать саму эту систему. И окружающие охотно приносят ему, возможно, вторичную и все же потенциально важную информацию.
Если в XX веке для работника было достаточно уровня социализированного разума, то сегодня просто добросовестного выполнения указаний и верности компании мало. Сотрудникам необходимо лучше усваивать новую информацию, предлагать инновационные решения, самостоятельно определять свои цели, нести большую ответственность за себя и других.
Для руководителя больше недостаточно уровня самоавторствующего разума —сегодня нужно не только управлять повседневной деятельностью организации осознанного развития, но перестраивать ее нормы, правила, цели, задачи и культуру в соответствии с переменами в мире.
ООР же создает культуру осознанного развития, которая обеспечивает изменение уровня сознания всего коллектива, независимо от того, на каком этапе личностного развития находится каждый работник.
«Для Джеки, руководителя группы маркетинга в Next Jump, стало шоком, что по результатам голосования коллег, ее вывели из неофициальной группы лидеров компании. Ее больше не считали человеком, который может помочь добиться успеха другим и критически отзывались о ее манере трудиться исключительно на себя, формально отвечая на вопросы и не уделяя людям внимания по-настоящему. Поначалу Джеки отводила от себя обвинения в том, что сама является причиной такого к ней отношения и рассчитывала быстро вернуться в «лучшие 21». Однако группа лучших прекрасно обходилась без нее. Но после многих размышлений, бесед с руководителями и коллегами, практической работы в проектах, Джеки пересмотрела свое поведение, осознав его неправильность в контексте принятых в компании корпоративных норм. На общем собрании коллектива, она признала, что ставила личный успех выше успехов других людей и была не готова делиться с коллегами тем, что могло бы им помочь. После этого она стала целенаправленно включаться в ситуации, которые давали возможность помочь другим, а через некоторое время занялась наставничеством. Коллеги стали отмечать, что ее работа приносит и им, и компании большую пользу. Ее вернули в «лучшие 21», но к тому моменту это перестало быть ее целью. Она увидела пользу, которую ее приносит новый подход к работе и взаимоотношениям в коллективе»
Три кита роста осознанного развития
Описываемые компании используют разные форматы и инструменты для развития. Три главные цели осознанного развития: граница, семья, колея.
Граница — это цели и принципы развития компании. Каждая из компаний имеет свод принципов, ценностей или аксиом, которые реализуются в повседневных решениях. Один из принципов — Decurion: люди не только средство развития компании, но и цель этого развития. На практике это выглядит так, что работник компании начинает свой день с привязки текущих задач к своему личностному росту. Культура компании Next Jump говорит: «Мы как компания становимся лучше, если ты работаешь над собой и помогаешь другим делать то же самое».
Колея — практика, что дает осознанное развитие методиками, с помощью которых ООР реализует свои принципы. Они пронизывают всю структуру компании, направлены на ежедневные действия каждого сотрудника, вовлекают персонал в межличностные контакты и имеют разнообразные организационные форматы: индивидуально, в парах, в командах, в подразделениях, в масштабах всей компании. Это и специальные дискуссионные форматы, и превращение делового разговора в обучающий, и экспресс-совещания, и журнал проблем, и доступные каждому карточки с информацией о сильных и слабых сторонах работника. Работающая практика для ООР – это то, что люди делают ежедневно, в определенном состоянии с определенными намерениями.
Семья — отношения внутри компании. Центральное место в развитии личности, с точки зрения ООР занимает коллектив. Поэтому служебное положение в ООР не защищает от критики подчиненных. Процесс получения обратной связи для такой компании —– это богатая программа обучения и трансформации, то с чем учащийся взаимодействует ежедневно, а не раз в год во время ежегодных отчетов. В ООР все развиваются. Реализация ценностей организации в своей работе, поведении и взаимоотношениях с другими — важна, но недостаточна. Нужно активное участие в формировании культуры. И если что-то работает не так, это не проблема одного человека, а ответственность каждого.
При этом если вы не вполне справляетесь с работой, организация вас все равно принимает. Это создает доверие и чувство безопасности, которые позволяют быть по-здоровому уязвимым: признавать свои слабости и недостатки без страха и стыда, что они будут использованы против вас. Но иметь уверенность, что показав слабость, я научусь.
Культура и бизнес
Авторы «Культуры для каждого» задаются вопросом: «В чем бизнес-ценность ООР?». Да, описываемые компании успешны, но какова роль корпоративной культуры в этом успехе?
Руководители трех ООР безоговорочно отводят ей главную роль. С ней они связывают такие эффекты, как: снижение ротации персонала, повышение рентабельности внутреннего профессионального обучения, генерирование качественных идей, создание доверительных отношений с клиентами.
Принцип собственности померкнет. Мы будем обходиться минимумом вещей, предпочитая совместное пользование и плату за доступ в удобное время и в нужном формате. Краудсорсинг, краудшеринг, краудфандинг — интернет продолжит создавать новые формы сотрудничества, к которым стоит быть готовым.
А в Bridgewater и вовсе рассматривают корпоративную культуру как бизнес-стратегию. СЕО компании так говорит об этом: «Для успеха в качественном управлении чужими инвестициями…во-первых, вы должны мыслить независимо, потому что хотите стать лидером на рынке. А он свое мнение уже выразил в стоимости ценных бумаг. Во-вторых, вы должны быть убеждены в том, что ваши независимые суждения правильны. В-третьих, вам понадобится достаточно душевных сил для того, чтобы смиренно переживать свои ошибки. Ведь ошибаться вы будете часто. И наконец, в стратегической перспективе вы должны чаще быть точными в своих оценках, чем ошибаться». Все это и обеспечивает компании ее корпоративная культура.
