Параллельная работа с несколькими топ-менеджерами в одной компании бывает двух видов:
- Когда ведется индивидуальная работа с отдельными людьми без запроса на групповые консультации.
- При групповом коучинге, в процессе которого появляются персональные задачи для нескольких ключевых сотрудников. Может выясниться, что кому-то из участников надо разобраться с той или иной темой. Например, научиться решать конфликты, найти свой стиль управления или повысить собственную эффективность.
На основе этого контекста и впечатления, полученного во время групповой работы, строится последующий индивидуальный тренинг с этим участником.
Особенности параллельной работы
Когда коуч работает в крупной компании одновременно с несколькими топ-менеджерами, возможны два варианта. Если топ-менеджеры не делятся друг с другом подробностями коучинга, это никак не сказывается на их совместной работе. Однако иногда коллеги не скрывают, что проходят консультации и рассказывают друг другу о своих впечатлениях. В таком случае начинающий коуч, консультант рискует стать объектом манипуляций.
Сотрудники компании рассказывают о негласных противостояниях и конфликтах в коллективе, выставляя себя и оппонента в нужном им свете. Они стараются решить свои проблемы, ожидают от тренера помощи, реакции или информации. Коучу важно занимать четкую позицию и объяснять свои задачи, не позволяя клиентам использовать себя как инструмент.
Коуч работает с любым человеком так, будто не имеет о нем никакой другой информации, кроме той, что была получена в процессе коучинга: из рассказа клиента или оценки его работы руководителем или подчиненными.
Даже если консультанту известны дополнительные данные или обратная связь в его адрес, не стоит привносить в общение этот контекст. Оперировать им можно только тогда, когда получен официальный запрос на работу с обратной связью, составлен отчет и предоставлен материал.
Ловушки индивидуальной работы
Большинство ловушек подстерегают коуча при работе с несколькими сотрудниками персонально. Как бы ни хотелось ему во благо организации взаимодействовать с ними, как с группой, стоит от этого удержаться. Новички часто делают то, что не было заказано, и попадают «под раздачу». Ошибки коуча часто связаны с тем, что он переоценивает свою роль и вмешивается в процессы, которые не были согласованы.
Нужно помнить, что индивидуальная работа с несколькими сотрудниками и работа с командой — это разные процессы. В первом случае коуч имеет дело с персональными впечатлениями человека, а во втором — со всеми клиентами вместе, как с целой командой, группой. Пока коуча не попросили организовать групповое взаимодействие, он должен преследовать только одну цель: персональную работу с каждым клиентом, как с единицей.
Многосторонние встречи со всеми участниками конфликта могут помочь клиентам наладить взаимодействие. Однако не стоит устраивать их, если не поступал прямой запрос. Консультант может порекомендовать такой формат, однако инициатива должна исходить от клиента. Иногда это становится важным шагом для улучшения командного взаимодействия в управленческой команде.
Можно обратиться к генеральному руководителю с соответствующей инициативой, и получив согласие, использовать знания о команде в последующей работе с ней. Если же клиент настаивает на тренинге с отдельными сотрудниками, то нужно управлять своим энтузиазмом и не брать на себя лишнее. Опытные коучи умеют разграничивать задачи и выполняют свои обязательства строго согласно запросам клиента.
