5 навыков для эффективного управления командой

К нам часто приходят выгоревшие руководители. А еще чаще — руководители выгоревших команд. Это укоренившаяся тенденция, особенно с учетом темпа последних лет: турбулентность, бесконечные «черные лебеди» и необходимость всегда быть в состоянии полной готовности. 

Исполнительская дисциплина страдает, скорость выполнения задач снижается. Руководитель тонет в операционке, тащит все на себе и нуждается в новых инструментах управления командой, а попутно неплохо бы вытащить и самого себя из личного кризиса.  

На программе мы учим прикладным инструментам развития руководителей, таким «сапёрным лопаткам», которые выводят качество управления совершенно на новый уровень. 

 

1. Руководители научатся слышать суть того, что говорят их сотрудники (и даже о чем не говорят), замечать их невербальные сигналы.

Возможно, это звучит смешно, но на первом модуле, как правило, руководители делают открытие: «Ничего себе, так это сотрудников слушать надо? А я сам говорить люблю!». И мы предлагаем тем, кому очень тяжело, закрыть рот рукой. Это дается им непросто, потому что они в любой момент готовы «завалить» сотрудников советами, своим жизненным опытом (а им действительно есть что передать). А те не «берут»!

Способность внимательно слушать создает такое качество контакта, что сотруднику не страшно рассказать руководителю, что у него что-то не получается или он ошибся. И даже запросить у него помощь при необходимости — не в момент, когда сроки вышли, задача не решена, а ровно в тот момент, когда он осознал ситуацию. Тогда руководитель становится для него партнером по задаче, ресурсом, а не тем, кого следует опасаться и избегать.

 

2. Руководители учатся не просто создавать цель, а вдохновлять ею другого человека, попадать в «точку», где живет его вдохновение.

Когда руководитель попадает в эту «точку» вдохновения, человек с другим качеством вовлечения начинает исполнять задачу. Он по-другому включается: вкладывает больше энергии, сам берет на себя ответственность, открывает свою творческую составляющую. Таким образом управление, например, проектными командами, может приобретать совсем другой оттенок. Кроме системы мониторинга, сроков, перехода задач коллеге, появляется воодушевление и радость от совместной работы.

 

3. Руководители научатся видеть в сотруднике не только функцию, но и человека, ставить задачу так, чтобы тот хотел ее решить. И это особенно важно, когда ваши сотрудники — сами руководители.

Каждый человек имеет свой жизненный опыт, образование, свои цели, свою структуру психики, свои ограничивающие убеждения. Если руководитель учитывает все это при поручении дел, то сотруднику удается взять задачу с учетом своих персональных особенностей — более качественно понять и то, каким должен быть результат, и задать вопросы, если ему что-то непонятно. Решить самостоятельно, как он будет реализовывать задачу.

Тогда руководителю не приходится прокладывать сотруднику «маршрут» к решению задачи. Он только задает конечную точку и отпускает его «творить», самостоятельно распределяя свои затраты времени и ресурсов. Как следствие, у руководителя появляется больше свободного времени, увеличиваются скорость и качество выполнения задач.

 

4. Участники начнут лучше понимать себя и других.

На первом модуле они узнают, как устроена человеческая психика и постоянно в дальнейшем будут опираться на эти знания, исследуя себя и других. В том числе и на практических занятиях, решая кейсы, которые сами участники и приносят.

 

5. У руководителей расширится контур управления — мы научим их держать во внимании все три фокуса, вместо одного-двух.

Как правило, у руководителя все внимание направлено в сторону процессов, в сторону людей — меньше, а в сторону себя он вообще не смотрит. Так вот на нашей программе мы учим людей держать все эти три фокуса внимания. При этом контур управления процессами мы почти не затрагиваем при обучении. Дело в том, что руководители, которые приходят на программу неспроста оказались на своей должности и уж точно умеют управлять процессами.