Топ-100
Институт Коучинга
Корпоративное обучение: добровольное и/или принудительное?
29 декабря 2014, 15:36
4191
Мы специально использовали слова, обозначающие крайние позиции, чтобы вызвать эмоциональный отклик на тему.

Тема эта затрагивает, вернее, тесно связана с другими, более глубокими, стоящими «за» - мотивация участников, в том числе к включению полученного на обучении в практику работы; ответственность за развитие сотрудников в компании - кому принадлежит и в чем она; цели обучения — чему на самом деле оно служит. И наверняка не только с этими темами.

То есть добровольность /принудительность — это стебелек, видимая верхушка растения — ниже есть корни, их много - то, из чего произрастает решение о добровольности /принудительности обучения в компании.

Наш десятилетний опыт предоставления различным организациям услуг коучинга, обучения коучингу и сопряженным с ним «мягким» навыкам показывает нам самые различные варианты решения вопросов о добровольности/принудительности в компаниях. Так как коучинг в большинстве случаев не является остро необходимой технологией и требует довольно высоких энергозатрат от участников процесса, то мы всегда очень тщательно работаем с Заказчиком на этапе подготовки, проясняя для всех участвующих сторон — каковы же цели и действительные мотивы применения коучинга, каковы ожидания. И при этом неминуемо касаемся добровольности/принудительности участия сотрудников собственно в коучинге или в обучении ему. Заниматься коучингом с принудительно отправленным на него участником будет непросто — уйдет время и силы на установление доверия, возникновение интереса и пр. Но это не самое страшное, а даже вполне нормально, в гораздо более трудной ситуации оказываемся мы, когда коучинг или обучение «условно добровольны» , то есть вроде бы сотрудник может выбирать или отказаться, но понимает, что в таком случае на него будут «косо смотреть», «поминать при случае» и т.п.

Вот как раз из этой ситуации выросло наше желание разобраться — а каким образом принимаются решения в компаниях — делать его добровольным или принудительным? На основании чего принимаются эти решения? Насколько лица, принимающие решения (ЛПР — директоры, руководители подразделений, эйчары) действуют осознанно, принимая эти решения — каковы их намерения, какие эффекты они хотят получить? Откуда берутся эти ситуации «двойных сигналов»? В чем их смысл? Может быть, есть что-то такое, чего мы не замечаем? А что сами участники думают/чувствуют по этому поводу? Что для них стоит за темой — добровольности/принудительности обучения? Каковы их мотивы участия в том или ином случае?

Так же мы подумали, что тема эта является актуальной и интересной не только для нас, так как вопросы мотивации участников и отдаленных результатов обучения, напрямую зависящих от мотивации, постоянно обсуждаются на различных конференциях и других мероприятиях, посвященных развитию сотрудников.

В этой статье я предлагаю вам освещение темы, которое сделано на основании 27 проведенных сотрудниками Института коучинга первой части глубинных интервью, а так же первого форума на эту тему, который прошел 21 июля.

Это действительно просто обзор, представление разных мнений. Он будет полезен тем, кто сам думает над этим вопросом, и кому интересно знать — а что думают по этому поводу другие.

Мы не были нацелены на поиск и создание каких-то «правильных рецептов» того, как в каком случае должно быть, и вы их здесь не найдете. Скорее, эта статья — приглашение к рассуждению и еще одному разговору о трех тесно взаимосвязанных вещах: добровольность/принудительность участия, мотивация участников и эффективность обучения.

С 10 июня по 15 августа в интервью принял участие 41 человек, из них
  • генеральные директора - 5
  • HR-директора - 11
  • сотрудники HR-подразделений, занимающихся обучением и развитием - 7
  • консультанты, тренеры, коучи - 5
  • руководители подразделений, которые бывают и Заказчиками обучения и участниками - 13

Аудитория разделилась на три части, при чем нельзя отследить какие-то закономерности, связанные с должностью:
  • первая часть утверждает, что обучение должно быть добровольным и только добровольным, и что это возможно организовать внутри бизнеса
  • вторая часть утверждает, что есть обязательное /принудительное обучение, которое служит стандартизации и сертификации. Например, есть законодательные требования, требования партнеров/поставщиков; есть и внутренние стандарты компании, есть необходимость знать продукты и т.п. А так же есть обязательное обучение для рядового персонала, для исполнителей, которое в целом так же должен обеспечивать определенный уровень качества работы и его проведение позволяет от сотрудников потребовать исполнения этого качества. А все остальное обучение и обучение ТОПов может быть в той или иной степени добровольным.
  • третья и самая бОльшая часть участников утверждает, что обучение внутри организации в принципе не бывает совсем уж добровольным, чаще всего решение принимает не сам участник или, как минимум, не только он. Но, так как мотивация участника требуется для эффективности обучения, должен быть кто-то или что-то, который эту мотивацию участников «создаст» - здесь мнения расходятся, кто или что: тренер (ведущий) , руководитель, HR, вся корпоративная культура в целом и/или система стимулирования ( повышения, деньги и т.п.)

Именно вот в этой части и рождаются те самые разночтения и «двойные сигналы» . Процесс «мотивирования» участников может приобретать самые разные формы, но бывает, что превращается по сути в игру, одни «мотивируют», другие делают вид , что в той или иной степени «замотивированы».

Интересно представить аргументацию, которую приводят участники в том или ином случае. Далее я привожу цитаты, выделяя их курсивом, но авторов не указываю, так как мы договаривались оставить их «за кадром».

Те, кто готов высказать свое мнение открыто, приглашаются к участию в Открытом форуме 22 сентября в МВЦ «Крокус» (Моква).

Начну с цитаты, к которой хочется присоединиться:
Под обязательным обучением понимается то, что оно для того, чтобы остаться в компании, добровольное же — ради развития себя как профессионала. При этом компания платит за оба вида обучения.

К обязательному обучению участники единодушно относят, прежде всего, те, которое попадает под категорию профессионального и квалификационного соответствия и регулируется законодательно и другими государственными актами, либо партнерскими соглашениями.

При этом присутствует и точки зрения, относящие к обязательному и практически принудительному все обучение в компании.

Если компания платит, сотрудник обязан не просто участвовать, а участвовать полноценно, со всей ответственностью, точно так же как он обязан работать. Такая учеба фактически часть работы.

Менеджмент в принципе штука принудительная. Это как в спорте – человек просто принимает правила или не принимает.

Обучение должно быть принудительным однозначно. Учить всех. Согласно менеджменту качества и понятию системной ошибки, если большее по численности количество необученных сотрудников делает ошибки, то их не сможет перекрыть меньшее по численности количество пусть даже хорошо обученных сотрудников.

Обязательное обучение не может быть обучением личностного роста. Для средних менеджеров и специалистов обязательным является: формализация процессов, техническая база, внедрение стандартов, коммуникации (элементарные навыки), тайм-менеджмент и т.д. Все, что можно «насадить палкой». При этом должны быть четко прописаны результаты, которые получатся на выходе.

Если делать акцент на добровольности обучения, то многие сотрудники просто никогда не пойдут учиться, потому что текущая работа для них представляет бОльшую ценность.

Вот это очень важный мотив, основанный на опасении — что же мы тогда будем делать? Лучше сразу пусть будет — обязательно и все, а если мы предложим выбирать, можем вообще оказаться в ситуации полного отсутствия обучения, и что же тогда, спрашивается? И здесь очень разные ответы — от «отстанем от рынка» до «как и что я тогда с них требовать буду?»

С ТОП-менеджерами сложнее, и тем не менее, есть участники, которые утверждают, что правило обязательности однозначно распространяется на всех, и топ-менеджеры так же «без разговоров» участвуют в предназначенном для них обучении.

Интересно так же, что группа участников опроса, которая является приверженной этой точке зрения чаще всего представляют либо компании, реализующие стратегии захвата рынка, и/или находящие в сильно конкурентном и достаточно «агрессивном» рынке (строительство, например), либо глобальные четко структурированные компании, реализующие в России решения по обучению, принятые в головном офисе, который может быть довольно далеко— в Москве, в другой стране.

Так положено. Надо развивать людей. Надо осваивать бюджет.
Составляется план — сколько обучим народу, 100% обученных — вот цель.
Руководители бизнеса принимаю это как данность из западного головного офиса, но смеются — эйчары занимаются ерундой. Разговоры про эффективность обучения и результаты для бизнеса практически не ведутся.

Есть еще и вот такое мнение, достаточно ярко выраженное в среде HR-специалистов, старающихся «заразить» своими ценностями других людей: Может быть, человек никогда не пробовал обучения. Есть люди, которые боятся нового. Может быть, если попробовать, он сможет раскрыться. Иногда имеет смысл где-то поднажать и сказать «надо»! Мы все иногда сопротивляемся, а потом удивляемся: зачем это делали?

Обязательное обучение может быть в крупных частных компаниях при внедрении корпоративной культуры.

Кого и как посылают на обязательное обучение:
  • По результатам аттестации, на основании личных планов развития и т.п. (где простроены hr процессы). Например, вот так: Топ-менеджеры согласовывают индивидуальное / групповое обучение своих сотрудников на основании рекомендаций, отраженных в Планах личного развития (Personal Development Plan - PDP). HR консолидирует информацию и разрабатывает План обучения на следующий год. В связи с тем, что План обучения на год был составлен на основании рекомендаций, согласованных в PDP между руководителем и сотрудником, мотивация участников достаточно высокая.
  • При изменении рынка/ среды/ коллектива/руководства и правил (главный акцент при этом делается на помощи адаптироваться к новым условиям). Этот вид обязательного обучения особенно распространен в последние года три, а так же уже много лет существует в компаниях в виде адаптационных программ для новых сотрудников.
  • По желанию руководителя, возникающего чаще всего из неудовлетворенности результатами деятельности и/или поведением сотрудников

Основной аргумент участников, отстаивающих точку зрения о добровольности корпоративного обучения - «это обеспечивает мотивацию участников» и, следовательно, можно надеяться на внедрение новых знаний и умений в практику работы.

Люди на самом деле учатся только в случае , если это действительно этому человеку надо - надо для исполнения его прямых обязанностей по работе.

Если у конкретного человека нет потребности и готовности учиться, все усилия и затраты бессмысленны.

Добровольное корпоративное обучение помогает помимо собственно образовательной функции, улучшает горизонтальные связи, формирует общий язык, повышает мотивацию на изменения, снижает сопротивление новому.

Обучение должно быть добровольным. Другой вопрос: а какие в компании д. б. люди, чтобы они хотели учиться добровольно? По идее, если набраны правильные люди, обучение будет добровольным. Насильно учить нельзя.

Чаще всего сторонниками этой точки зрения являются представители компаний, где основной капитал — это интеллект (высокоинтеллектуальные продукты и услуги) , а так же сфер бизнеса, где сотрудники по сути являются предпринимателями (у них нет окладов, только проценты от продаж) — например — риэлторские компании:

Заказчиками обучения выступает каждый работник предприятия – от рядового агента до топ-менеджера. Принудительное обучение невозможно из-за специфики деятельности. Окладов нет, только процент от сделки. Каждый работник как маленький предприниматель. Хочешь много зарабатывать - иди и учись.

Третья, самая многочисленная группа участников утверждает, что, конечно, есть строго обязательное обучение, есть менее строго, но все же желательное, и основная задача — это создать максимально возможный эффект «добровольности» , «продать» обучение сотрудникам.

Каким образом это делать, что же обеспечит создание мотивации к активному участию в обязательном обучений — здесь существует некоторое разнообразие мнений:

Если есть необходимость обязательного обучения (не только желающих), то перед обучением или в начале самой программы не помещает уделить время обсуждению того, зачем это нужно самим участникам.

Мотивация к обучению формируется путем создания корпоративной культуры объясняющей работнику связь между обучением и повышением зарплаты, грейда, получением привилегий.

В нашей компании не должны работать люди, которые не хотят развиваться. Нам с такими не по пути. Если кто на обучение не хочет – это сразу звоночек! Каждый руководитель прошел тренинг для тренеров и обучает своих сотрудников в том числе и сам.

После тренинга сотрудники составляют мини-отчет о том, что они используют из результатов тренинга. А HR их еще и проверкой пугает.

Любую работу нужно начинать с руководителя – если меняется он, то меняется вся структура. Количество мотивированных и немотивированных людей является отражением сознания руководителя. Как только меняется его отношение – либо повышается уровень мотивации, либо демотивированные уходят, остаются те, кому это важно и интересно, что-то меняется в общем.

Тут все зависит от качества тренера, качества тренинга, готовности , осознанности и пр. Другими словами, человека нужно принудительно привести, но там, куда его привели – очень качественных тренер, который вытащит мотивацию и вовлечет участников. Тогда обучение будет принудительным по задумке, но добровольным по факту.

При любом обучении специалистов всегда мотивация на обучение должна быть сделана тренером, он продает это как - жить лучше, - зарабатывать больше, - выполнить задачу легче. Но это уже внутри группы.

Президент транслирует, что обучение - ГЛАВНОЕ, тренеры - "святые". Конкурс на обучение в Корпоративный университет 6-8 чел. на место. В культуре компании - престижно учиться. Обучение добровольное в большинстве случаев, иначе с сотрудником разговаривают о его целях/ проблемах, выясняя, что с ним происходит.

50 процентов- это мах кол-во немотивированных , но обучающихся, в среднем 70 проц. добровольно хотят учится, поскольку продавцы активны сами по себе в жизни. При этом все нагрузка на тему мотивации этих 30-50 проц. ложится на тренера. Задача тренера разобраться и нажать на «кнопку Электроника» продавца в процессе обучения.

Учитывается запрос участников, их руководителей, но это не совсем добровольное обучение. Участники назначаются в связи с их задачами, позицией их руководства. Мы исходим из того, что компании «виднее». В нашей сфере работают люди, которые изначально настроены на обучение, поэтому ситуаций, когда человек отказывался от обучения, не бывало.

Самый краеугольный камень обучения – этап постановки задачи, целеполагание на курс. Тут даже менее важна мотивация. Отсутствие мотивации может быть по разным причинам: нехватка информации, например. Человек может даже не подозревать, как это важно для него. И он быстро включается.

Можно замотивировать на обязательное обучение путем объяснения как обучение повлияет на квалификацию и заработную плату работника. Можно также украсить обязательное обучение увеселительной программой или выездом на природу. Предприятие организует обязательное обучение если например хочет повысить эффективность и производительность. Предлагает своим работникам освоить смежные профессии. Несмотря на обязательность пытаемся замотивировать работников объясняя как возрастет их цена на рынке труда. Т.к. добровольное обучение намного эффективнее принудительного.

Если в компании подобраны правильные нужные люди, ты им объясняешь, зачем обучение нужно компании, а они хотят в ней работать, то они пойдут учиться. И это не будет принудиловкой. Это осознанная необходимость. Принудительность означает неосознанность, неотработанность, недостаточную информированность, не вовлеченность. Если все это устранить, то от принудительности ничего не останется. Или руководитель не доработал.

Как видите, участники опроса по-разному смотрят на то — кому принадлежит ответственность за мотивацию к обучению. Есть точки зрения, когда однозначно называется один фактор или человек (система стимулирования, например, или мастерство увлечь тренера или личный пример руководителя). Нам кажется, что необходимо учитывать и создавать влияние целого ряда как человеческих, так и системных и культурных факторов. Многие из них требуют упорного труда руководителей на протяжении лет — например, формирование культуры и коллектива, в котором существует приверженность развитию как ценности.

Интересные мысли так же высказали участники опроса на разные темы, тесно связанные с заявленной.

Например, о том, почему в России все-таки в большинстве своем взрослые люди «не бегут радостно на обучение».

Мы, например, так же в течение шести лет наблюдаем «литовский феномен». Каждую осень в Вильнюсе, Москве, Екатеринбурге, Петербурге начинаются наши открытые программы для руководителей по обучению коучингу как стилю управления. Состав литовской группы сильно отличается по гендерному признаку — там 70 процентов — мужчины. При том, что статусный уровень групп в той или иной степени схож — это топ-менеджеры и предприниматели (малый и средний бизнес) . Через некоторое время мы задались вопросом — почему так и начали спрашивать литовцев. Выяснилось, что у них бытует мнение, что учиться очень хорошо, что надо постоянно учиться, если ты год нигде не учишься — это отпуск, если два — это странно - «что, у тебя проблемы?». Что интересно учиться «смежным» дисциплинам, а не просто МВА или что-то рядом. «Смежное» обучение развивает в целом. А дальше все просто — так как вышесказанное прежде всего относится к руководителям и предпринимателям, а среди них, как и в России, больше мужчин, то вот и видим мы такую картину.

В России же, и это отметили несколько участников опроса, образ «сильного руководителя», да и «сильного мужчины» предполагает, что он уже «все знает» и уже на вершине. Это «их учить надо».

Подпитывают эту историю и стереотипы, связанные с обучением вообще, которые тянутся за многими из нас со школы.

В России с детства формируется такой тип мышления – через оценку. И это начиная с детского сада. И кто оценивает – учитель. То есть тренер – это учитель, так подсознательно решают многие. Меня будут оценивать. И сопротивляются обучению. Это пространство есть, никуда не денешься.

В компании декларируется, что ты можешь участвовать или нет , но все знают, что директор обязательно просмотрит списки участников и ты не застрахован от допроса с пристрастием — почему отказался. Да и вообще, не понятно — какие он там выводы у себя в голове делает.

Люди долго ждали, когда же они отмучаются и эта скучная , нудная «бодяга» - школа, вуз, закончится. А тут снова учись! И ведь не так мало корпоративного обучения тоже является скучным, неинтересным.

У нас бывает так, что страх оценки и сопротивление обучению подпитывается в компании тем, что тем, в ком сомневаются, предоставляется «шанс». Ты как-то не очень справляешься — поэтому иди, учись! Обучение становится, по сути, наказанием или предупреждением.

Бывает и так: руководители, особенно в подразделениях, часто боятся, что отправленные на обучение мотивированные люди станут умнее его, что-то напридумывают , начнут «подсиживать» или уволятся . Эти и подобные страхи обычно не обсуждаются, хотя их влияние очень велико. Чем более ярок руководитель, тем больше его, к примеру, детские непроработки влияют на деятельность компании.

Как мы видим — причины выбора добровольности/обязательности обучения лежат в самых разных областях — как в устоявшейся «политике развития людей» в западных компаних, так и в специфике бизнеса и стадии развития компании; как в отношении к обучению , его целям и эффективности руководителей, так и в общекультурных стереотипах; как во вполне осознаваемых вещах, так и в бессознательных чувствах.

Разговор на эту тему продолжается. И мы надеемся, что он поможет вам лучше понять — что же лежит в основе моих выборов в этой теме, может быть, заметить те факторы, которые вы не берете во внимание или не придаете им значение, задуматься о том — какое разнообразие мнений и причин может присутствовать в вашей компании и влиять как на мотивацию сотрудников к обучению, так и на внедрение нового в практику деятельности компании.

Программы Института Коучинга: